“第四次工業(yè)革命”將開啟一個(gè)前所未有的智能制造時(shí)代，但這并不會(huì)導(dǎo)致整個(gè)工業(yè)體系一夜之間江山變色，智能制造其實(shí)就是一個(gè)“柔性的過渡”，或者說這是一個(gè)面向“柔性自動(dòng)化”的持續(xù)創(chuàng)新、演進(jìn)過程。
剛性自動(dòng)化窘境
現(xiàn)今，工業(yè)4.0和智能制造已經(jīng)是泛濫于學(xué)術(shù)界和媒體圈的前沿概念�？墒�，大多數(shù)人仍然將那些看得見的高度自動(dòng)化的工業(yè)流水線誤認(rèn)為是工業(yè)4.0，以為智能制造就是大規(guī)模應(yīng)用工業(yè)機(jī)器人、數(shù)控機(jī)床、智能傳感器等先進(jìn)設(shè)備而已。
多年以來，中國制造業(yè)持續(xù)推進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)以尋求競(jìng)爭(zhēng)力提升，而具體做法就是不斷進(jìn)行生產(chǎn)線的自動(dòng)化升級(jí)改造。但這也使中國制造商逐漸面臨“剛性自動(dòng)化的窘境”，即生產(chǎn)線缺乏柔性、調(diào)整力不足，以致影響到市場(chǎng)適應(yīng)性。目前，“剛性自動(dòng)化的窘境”主要體現(xiàn)在技術(shù)、管理和供應(yīng)鏈三個(gè)層面：
技術(shù)剛性
大規(guī)模的流水線生產(chǎn)方式實(shí)際上是工業(yè)2.0的概念，始于20世紀(jì)70年代的工業(yè)3.0時(shí)代，持續(xù)對(duì)工廠流水線進(jìn)行自動(dòng)化改造。1969年開始在汽車生產(chǎn)線中使用莫迪康（Modicon）可編程邏輯控制器，開啟了自動(dòng)化和信息化的產(chǎn)業(yè)升級(jí)。工業(yè)3.0解決的問題，是把自動(dòng)化和信息化技術(shù)融入大規(guī)模工業(yè)生產(chǎn)中，將原來大規(guī)模工業(yè)生產(chǎn)中可能產(chǎn)生的質(zhì)量問題極大地減少了。同時(shí)，因?yàn)榘研畔⒒夹g(shù)融入規(guī)�；I(yè)生產(chǎn)中，實(shí)現(xiàn)了成本的精準(zhǔn)可控。
工業(yè)3.0時(shí)代解決了質(zhì)量和成本兩大難題之后，產(chǎn)生了一個(gè)新問題——生產(chǎn)的柔
性不足。機(jī)器生產(chǎn)的只是標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，當(dāng)一條生產(chǎn)線實(shí)現(xiàn)全自動(dòng)化以后，柔性也隨之喪失，因?yàn)橐揽看罅繖C(jī)器設(shè)備來完成生產(chǎn)（即硬件投資加大）。一旦市場(chǎng)需求、產(chǎn)品種類發(fā)生變化，硬件的更換成本非常高。
一條生產(chǎn)線一個(gè)月可以生產(chǎn)1萬輛汽車或者100萬部手機(jī)，但是嚴(yán)重缺乏靈活性，就像一個(gè)人很健壯，但是胳膊腿不靈活。在當(dāng)今這個(gè)創(chuàng)新加速的時(shí)代，這種“剛性自動(dòng)化”越來越難以適應(yīng)不斷縮短的產(chǎn)品生命周期。
管理剛性
高度自動(dòng)化的生產(chǎn)線都需要很先進(jìn)的電腦設(shè)備用于控制與管理。相比歐美工業(yè)強(qiáng)國，中國工業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)線管理明顯是偏剛性的。從技術(shù)設(shè)備的先進(jìn)程度看來，很多中國工業(yè)企業(yè)已不輸歐美同類工廠。為什么一些中國工廠在自動(dòng)化程度不輸歐美同行的情況下，生產(chǎn)效率和市場(chǎng)適應(yīng)性仍然落于下風(fēng)？這更多是管理問題。中國工廠的專業(yè)分工非常細(xì)，甚至細(xì)化到工序，決定因素變成了熟練程度，而非專業(yè)水平。美國工廠的分工是流程分工，一個(gè)流程必須全部熟悉。
中國大量工業(yè)企業(yè)在自動(dòng)化水平不斷提升的情況下，人員組織卻精簡(jiǎn)有限。很多中國工廠的管理層次太多，管理層次是由人數(shù)決定的。中國工廠人員龐雜，職能部門分工細(xì)致，每個(gè)部門都有管理者。分工越細(xì)，就越需要管理人員來協(xié)調(diào)。而歐美工廠基本上都是一層管理，或者管理者就是一個(gè)人，在歐美國家，幾個(gè)人的工廠很常見。歐美工廠講究“流程管理”，流程穩(wěn)定的好處就是高效有序；而中國工廠大多是“工序管理”，很多人在亂忙。
永遠(yuǎn)是生產(chǎn)線適應(yīng)產(chǎn)品、適應(yīng)市場(chǎng)，而不是產(chǎn)品和市場(chǎng)適應(yīng)生產(chǎn)線。一旦市場(chǎng)需求有變，產(chǎn)品設(shè)計(jì)發(fā)生大的改變，中國工廠就要?jiǎng)訂T大量人員調(diào)整大量工序，而歐美工廠只需協(xié)調(diào)少量人員調(diào)整相應(yīng)流程即可。往往技術(shù)剛性不是最難克服的，管理剛性問題才是最難解決的，因?yàn)檫@會(huì)觸碰內(nèi)部人的利益問題。
供應(yīng)鏈剛性
哪怕是最沒有技術(shù)含量的產(chǎn)品組裝，也會(huì)涉及非常復(fù)雜的供應(yīng)鏈管理。要知道一部手機(jī)的零配件大概在100個(gè)左右，而一輛汽車的零配件不包括螺絲螺帽都有7000個(gè)以上，這個(gè)供應(yīng)鏈管理的難度，對(duì)制造商形成非常大的考驗(yàn)。而更大考驗(yàn)是，如何讓供應(yīng)鏈的運(yùn)轉(zhuǎn)速度不跑輸市場(chǎng)形勢(shì)的變化。
供應(yīng)鏈管理中有一個(gè)著名的“啤酒游戲”，說的是市場(chǎng)終端需求的微小變化會(huì)被連鎖放大，像多米諾骨牌一樣最終反映到供應(yīng)鏈上和制造廠家的庫存中。零售商、批發(fā)商和制造商，任何一方的意圖都是好的，都想好好滿足市場(chǎng)需求，保持產(chǎn)品順利地在系統(tǒng)中流通并避免損失。但因?yàn)橹圃焐膛c消費(fèi)者之間的層層阻隔，市場(chǎng)信息傳遞到生產(chǎn)環(huán)節(jié)，緩慢而零散，制造商往往數(shù)月后才能從訂單中看到消費(fèi)者需求的變遷。
在此之前，制造商為了不失去銷售產(chǎn)品的機(jī)會(huì)，不得不囤積主要原料和零部件，產(chǎn)品成本快速增加必然導(dǎo)致產(chǎn)品價(jià)格大幅提升，結(jié)果是銷量陡減，產(chǎn)品價(jià)格開始像過山車一樣快速下跌，而生產(chǎn)周期往往不可能在一夜之間調(diào)整過來，這就必然導(dǎo)致成品和原料零部件的庫存積壓，而這些庫存都是高成本的。市場(chǎng)價(jià)格大跌的結(jié)果，使利潤(rùn)驟然下降。雪上加霜的是，庫存占用了現(xiàn)金，周轉(zhuǎn)變慢，企業(yè)的流動(dòng)性危機(jī)接踵而至。
供應(yīng)鏈剛性在工業(yè)2.0時(shí)代就很嚴(yán)重了，大批量、規(guī)模化、流程固定的流水線生產(chǎn)方式始終面臨一大風(fēng)險(xiǎn)——市場(chǎng)需求沿供應(yīng)鏈出現(xiàn)越來越大的波動(dòng)，銷售速度和生產(chǎn)速度嚴(yán)重脫節(jié)，庫存積壓和流動(dòng)性枯竭成為制造商揮之不去的噩夢(mèng)。所以，工業(yè)企業(yè)家們無不竭力追求柔性制造（或者敏捷制造），實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)速度和銷售速度保持同步。
從“固定打靶”到“快打飛碟”
20世紀(jì)90年代，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)開始在銷售環(huán)節(jié)大規(guī)模應(yīng)用，電子商務(wù)的迅速崛起，對(duì)傳統(tǒng)制造商、零售商“將所有產(chǎn)品賣給所有人的策略”形成巨大沖擊。海爾集團(tuán)CEO張瑞敏在一次內(nèi)部會(huì)議上說：“傳統(tǒng)企業(yè)必須從過去的‘打固定靶’向‘打移動(dòng)靶’乃至‘打飛碟’的方向轉(zhuǎn)變�！�
大眾市場(chǎng)減少了，小眾市場(chǎng)增多了，不是產(chǎn)品應(yīng)該“快消化”，而是市場(chǎng)需求“款多量少”了�；ヂ�(lián)網(wǎng)改變的不是需求碎片化、個(gè)性化的趨勢(shì)本身，而是互聯(lián)網(wǎng)使這種趨勢(shì)得以集中爆發(fā)。互聯(lián)網(wǎng)對(duì)商業(yè)環(huán)節(jié)的滲透和改造是逆向的，而且從PC互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這種滲透和改造的程度不斷加深。
PC互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代：互聯(lián)網(wǎng)對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的影響主要集中在產(chǎn)品走下生產(chǎn)線，接觸消費(fèi)者的“前臺(tái)”，從與消費(fèi)者最近的廣告營(yíng)銷端開始，進(jìn)入零售、滲透進(jìn)分銷環(huán)節(jié)，最終倒逼到生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)。
移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代：騰訊CEO馬化騰曾研判，新一代信息技術(shù)正從“價(jià)值傳遞環(huán)節(jié)（前臺(tái)）”向“價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)（后臺(tái)）”滲透，對(duì)原有傳統(tǒng)行業(yè)起到很大的升級(jí)換代作用�！昂笈_(tái)”的價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)，包括供應(yīng)鏈、設(shè)計(jì)、流水線、庫存等。冷冰的“后臺(tái)”曾離消費(fèi)者很遠(yuǎn)，如今不但距離在拉近，而且有了情感與溫度。
據(jù)阿里研究院數(shù)據(jù)，目前，圖書行業(yè)的零售端互聯(lián)網(wǎng)化程度最高，保守估計(jì)超過50%，進(jìn)而極大改變了圖書產(chǎn)品的生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)——“印刷出版”環(huán)節(jié)已經(jīng)高度互聯(lián)網(wǎng)化，數(shù)字出版、數(shù)字發(fā)行逐漸成為主流。紡織服裝是另外一個(gè)零售端高度互聯(lián)網(wǎng)化的產(chǎn)業(yè)，行業(yè)估計(jì)在30%以上，全國每100件服裝就有30件是在互聯(lián)網(wǎng)上銷售出去的，這對(duì)上游生產(chǎn)制造產(chǎn)生了極大的倒逼力量——服裝廠商不斷改進(jìn)生產(chǎn)方式和裝備，增強(qiáng)制造過程中的彈性和靈活性，更快適應(yīng)“多款少量的快時(shí)尚”。
可是，對(duì)于更大范圍的傳統(tǒng)制造業(yè)廠商而言，互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)帶來的只有沖擊。以淘寶、京東商城為代表的電商平臺(tái)降低了流通成本，也使制造業(yè)面臨一個(gè)價(jià)格越來越低、競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，卻沒有解決“與用戶信息打通的問題”，即“制造商未能通過互聯(lián)網(wǎng)鎖定用戶”。
互聯(lián)網(wǎng)解放了消費(fèi)者，卻沒有解放生產(chǎn)者。為什么制造商不能通過互聯(lián)網(wǎng)鎖定用戶？因?yàn)槎鄶?shù)制造工廠依然是一個(gè)消費(fèi)者摸不透的黑箱，箱子外面有ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）、CRM（客戶關(guān)系管理）、電商平臺(tái)……一切都很清晰，人們甚至能看到每一個(gè)快遞員的實(shí)時(shí)定位。但是一旦進(jìn)入工廠這個(gè)黑箱，大家就兩眼一抹黑，每一個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)到哪一步了，每一個(gè)產(chǎn)品的每一個(gè)零部件來源，每一個(gè)工人的工作狀態(tài)，產(chǎn)品的質(zhì)量和可追溯性……除了工程師心里稍微有點(diǎn)數(shù)，連總經(jīng)理都不知道真實(shí)情況，因?yàn)樗鎸?duì)的永遠(yuǎn)是一個(gè)由無數(shù)因素構(gòu)建起來的復(fù)雜系統(tǒng)。
不能鎖定用戶，何談柔性制造？不能打開工廠“黑箱”，如何鎖定用戶？
突破工廠“黑箱”
突破工廠“黑箱”，并不是要將工廠車間的每個(gè)制造細(xì)節(jié)、所有流程工序透明化地呈現(xiàn)給用戶看，而是要使工廠不再封閉和孤立——從上游原料零部件到終端產(chǎn)品，制造業(yè)的長(zhǎng)期價(jià)值在于幫助下游客戶賺錢。從終端到上游，要將用戶需求的變化高效傳達(dá)給產(chǎn)業(yè)鏈上的每個(gè)環(huán)節(jié)。
在“互聯(lián)網(wǎng)+制造業(yè)”的轉(zhuǎn)型過程中，C2M（Customer-to-Manufactory，顧客直連工廠）模式非常熱門�？墒�，并不是每個(gè)制造商都具備很強(qiáng)的“零售”能力，況且品牌塑造也需要持續(xù)努力并承受長(zhǎng)期成本。實(shí)現(xiàn)C2M模式的最大考驗(yàn)，是能否做到“產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同”，這也是突破工廠“黑箱”的最大瓶頸。
什么是“產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同”？比如，一個(gè)食品工廠接到零售商的一個(gè)訂單，生產(chǎn)100箱面條、200箱餅干和300箱速凍水餃，月底交貨。這個(gè)工廠埋頭苦干，保質(zhì)保量按期交貨，這叫“單純制造”。而“供應(yīng)鏈協(xié)同”是工廠在生產(chǎn)過程中就向零售商了解，哪里面條暢銷，在本月中旬已經(jīng)低于最低安全庫存了，馬上就要斷貨；而餅干滯銷，尚有大量庫存；速凍水餃則是豬肉餡的好賣，韭菜餡的不好賣。于是，工廠加速面條的生產(chǎn)和交期，而延緩餅干的生產(chǎn)甚至減少產(chǎn)量，速凍水餃則是多配豬肉餡少配韭菜餡。這就是“供應(yīng)鏈協(xié)同”的做法。
任何一家工業(yè)企業(yè)，都是生存在一個(gè)穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)作系統(tǒng)中的，它的約束條件從來就不是單一要素。產(chǎn)業(yè)鏈上的任何一個(gè)環(huán)節(jié)要想做到柔性產(chǎn)出，都需要上下游協(xié)同踏準(zhǔn)節(jié)奏。
“供應(yīng)鏈協(xié)同”除了要求工業(yè)企業(yè)的產(chǎn)能產(chǎn)量根據(jù)市場(chǎng)的實(shí)際需求變化彈性釋放，更需要研發(fā)設(shè)計(jì)、跟蹤服務(wù)等不同環(huán)節(jié)加強(qiáng)整合，形成基于供應(yīng)鏈流程的整合創(chuàng)新。過去，一個(gè)好的供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)就是精益制造、質(zhì)量可靠、交貨及時(shí)，現(xiàn)在更多要考量其主導(dǎo)研發(fā)、設(shè)計(jì)的能力能不能跟上。
物聯(lián)網(wǎng)、傳感器、云計(jì)算等前沿技術(shù)的最大價(jià)值，不是讓工業(yè)企業(yè)在更短時(shí)間做到更大產(chǎn)量，而是要使工業(yè)企業(yè)與上游供應(yīng)商、下游銷售端之間實(shí)現(xiàn)高度數(shù)據(jù)共享，增加生產(chǎn)柔性化程度，將一切環(huán)節(jié)直通用戶實(shí)際需求。現(xiàn)在的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)，而非企業(yè)之間的單打獨(dú)斗，能否勝出取決于各方共同的能力和效率，你跟供應(yīng)商分享的越多，供應(yīng)商響應(yīng)你的節(jié)奏，整條產(chǎn)業(yè)鏈的效率就會(huì)更高。
最大突破口：產(chǎn)品端創(chuàng)新
工業(yè)4.0或者智能制造最終都是要實(shí)現(xiàn)高度自動(dòng)化條件下的柔性生產(chǎn)，柔性自動(dòng)化可以說是工業(yè)企業(yè)贏得智能競(jìng)爭(zhēng)力的決勝點(diǎn)。實(shí)現(xiàn)柔性化生產(chǎn)，克服管理剛性和技術(shù)剛性并不是最具挑戰(zhàn)性的部分，在互聯(lián)網(wǎng)誕生之前，已經(jīng)形成兩個(gè)方向的重大創(chuàng)新：
制造端創(chuàng)新：60年前就已實(shí)用化的“豐田生產(chǎn)方式”（即精益生產(chǎn)）已經(jīng)極大突破了柔性制造問題。生產(chǎn)市場(chǎng)不需要的產(chǎn)品、過多生產(chǎn)是最大浪費(fèi)，精益生產(chǎn)正是通過消除浪費(fèi)來提高效率，這在本質(zhì)上已經(jīng)包含了產(chǎn)銷和諧、產(chǎn)銷匹配的深意。20年前，佳能的“細(xì)胞式生產(chǎn)方式”又將柔性化生產(chǎn)推進(jìn)了一大步，不僅實(shí)現(xiàn)了多品種生產(chǎn)組裝的快速切換，而且激發(fā)了工人的創(chuàng)新能力。
產(chǎn)品端創(chuàng)新：20世紀(jì)90年代，戴爾電腦已經(jīng)開始“大規(guī)模定制”和“線上直銷”PC硬件產(chǎn)品，即對(duì)產(chǎn)品按功能進(jìn)行劃分而進(jìn)行模塊化設(shè)計(jì)，建立產(chǎn)品族和零部件族，內(nèi)部實(shí)現(xiàn)零部件的標(biāo)準(zhǔn)化、通用化。這一模式成就了戴爾的輝煌，并作為一種商業(yè)思想廣泛傳播。
制造業(yè)創(chuàng)新的世界格局至今沒有發(fā)生根本改變，美國依然強(qiáng)于產(chǎn)品端創(chuàng)新，日本、歐洲延續(xù)了制造端創(chuàng)新的優(yōu)勢(shì)，中國、韓國則是在供應(yīng)鏈協(xié)同、產(chǎn)業(yè)整合上有所突破�？墒牵a(chǎn)品端的任何重大創(chuàng)新都會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)，接下來制造端、供應(yīng)鏈都要隨之發(fā)生大的調(diào)整，而供應(yīng)鏈剛性是最難調(diào)整的。
以高度依賴供應(yīng)鏈的中國臺(tái)灣制造商為例，他們擅長(zhǎng)做代工，卻并不知道自己的下一個(gè)關(guān)鍵產(chǎn)品是什么。即使是廣達(dá)、和碩等大廠，都接觸不到前端的渠道，也不是產(chǎn)業(yè)鏈的龍頭，所以只能按客戶規(guī)定的規(guī)格制造產(chǎn)品。產(chǎn)品設(shè)計(jì)一旦發(fā)生大的變動(dòng)，產(chǎn)業(yè)鏈就被迫重塑、更換硬件（機(jī)器設(shè)備），這相當(dāng)被動(dòng)。臺(tái)灣科技企業(yè)因?yàn)椴徽瓶亟K端產(chǎn)品的創(chuàng)新與變遷，這種后知后覺的態(tài)度讓其只能依靠供應(yīng)鏈協(xié)同、代工生產(chǎn)，辛苦一生。更糟糕的是每次重大技術(shù)變革，臺(tái)灣企業(yè)都要重新協(xié)同供應(yīng)鏈，好像死過一回。
中國大陸和韓國的制造業(yè)情況稍微好一點(diǎn)，能夠在協(xié)同產(chǎn)業(yè)鏈的同時(shí)塑造自主品牌，也就能更好掌控自己的命運(yùn)。培育品牌的主要目的不是獲得鎂光燈或者登上報(bào)紙頭條，而是一個(gè)地區(qū)必須有前沿領(lǐng)軍企業(yè)，要有能夠直接傾聽消費(fèi)者聲音的企業(yè)，要有能夠創(chuàng)造流行趨勢(shì)的企業(yè)。
可見，不能局限在制造端看柔性生產(chǎn)，而產(chǎn)品端創(chuàng)新（設(shè)計(jì)創(chuàng)新或營(yíng)銷創(chuàng)新）恰恰是實(shí)現(xiàn)柔性制造的最大突破口。比如，同樣是蘋果手機(jī)，在蘋果應(yīng)用商店App Store的支持下，每個(gè)用戶使用時(shí)下載的是不一樣的，每一臺(tái)手機(jī)也是個(gè)性化的產(chǎn)品，因?yàn)樗休d了某一位用戶獨(dú)一無二的使用偏好。
柔性制造的最終實(shí)現(xiàn)要依靠整個(gè)價(jià)值鏈體系的柔性化，而體系兩端——提供柔性自動(dòng)化技術(shù)的一端（歐洲、日本）和推進(jìn)產(chǎn)品創(chuàng)新的一端（美國）是獲利最大的，體系中間段（中國、韓國）則要承受協(xié)同供應(yīng)鏈的巨大成本。舉例來說，消費(fèi)類電子產(chǎn)品幾乎是所有工業(yè)品類中生命周期最短的，有的產(chǎn)品生命周期只有6個(gè)月，最多9個(gè)月，制造商即使不想這么快就淘汰掉原有設(shè)備，但頻繁的生產(chǎn)線技術(shù)改造是繞不過去的，也是耗資巨大的，對(duì)利潤(rùn)的侵蝕也最嚴(yán)重。
未來中國，以大批量生產(chǎn)、低成本取勝的勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)外遷到東南亞勢(shì)不可擋，中國唯一可以留下的就是小批量、定制化的柔性制造產(chǎn)能。
其實(shí)，中國制造業(yè)最應(yīng)該反守為攻、主動(dòng)出擊，強(qiáng)化產(chǎn)品端創(chuàng)新，主動(dòng)顛覆和重構(gòu)產(chǎn)業(yè)鏈，而不是疲于奔命地跟隨調(diào)整。中國制造業(yè)除了要大規(guī)模改造生產(chǎn)制造系統(tǒng)，使之具備柔性化生產(chǎn)能力，更要在終端產(chǎn)品創(chuàng)新和營(yíng)銷創(chuàng)新上有所作為。